Perfil – O americano Michael Porter é a maior referência mundial em estratégia. É autor de best-sellers internacionais na área, escreveu mais de 85 artigos que foram publicados nos principais jornais e revistas de todo o mundo e recebeu três vezes o McKinsey Award como o melhor artigo publicado na Harvard Business Review num ano. Porter lidera, na Harvard Business School, o programa para novos presidentes de empresas que tenham faturamento superior a US$ 1 bilhão e também o Institute for Strategy and Competitiveness. Formou-se em Engenharia Mecânica pela Princeton University e obteve o mestrado e o Ph.D. em Administração e Economia pela Harvard University. Em recente estudo mundial realizado pela consultoria Accenture, que gerou um ranking internacional dos principais consultores e pensadores do management mundial, Michael Porter foi classificado o mais influente.

Manager – Qual o papel do RH na estratégia?

Porter – O RH, na verdade, é a essência da empresa, já que esta não pode ser bem sucedida sem ele. O importante é personalizar a política de RH e adequá-la à estratégia. Não existe uma política que possa servir a todos os casos. Em algumas organizações, a política de remuneração pode ser composta por salários mais altos, bônus menores ou o contrário. Em alguns outros casos, você deve ter unidades de negócios que se adaptem a essa política genérica na empresa. O importante é destacar que não existe uma política única de RH que possa atender a todos os casos.

Manager – Na década de 80, o modelo que o senhor desenvolveu das cinco forças se tornou paradigma no estudo de estratégia. O senhor considera que esse paradigma já foi quebrado?

Porter – No último ano, fiz um trabalho mais dedicado a essa questão e escrevi um novo artigo… Conversei com muitas empresas, ouvi muitas críticas, mas, na essência, acredito que este modelo das cinco forças é atemporal. As tendências, as tecnologias, os produtos mudam, mas são essas cinco forças que impulsionam a concorrência. Nesse novo artigo, eu aperfeiçoei alguns dos pontos que mereciam uma atenção maior e tento esclarecer alguns mal entendidos que aconteceram. Já observei milhares de alunos utilizando esse modelo e cometendo equívocos. Na verdade é a essência que serve para análise das mudanças. Para citar um exemplo, escrevi um artigo em 2004 ou 2005 chamado “A estratégia na internet”. Quando a internet surgiu, todos afirmavam: “tudo mudou”, “existe uma nova economia” etc. Na verdade, a regra é a mesma, a tecnologia é que mudou. O artigo aponta formas de diferenciar o sucesso do fracasso. Tenta separar as tendências existentes e as verdadeiras necessidades das empresas. Essa teoria das cinco forças durou tanto tempo, não por conta dessas tendências, mas principalmente pelo fato de tratar dos fundamentos da base. Fiquei muito assustado quando comecei a reescrever o artigo, pois alguns desses conceitos eram considerados até “sagrados”. Nenhum outro artigo foi tão citado na imprensa e na literatura. Foi um trabalho muito divertido, pelo qual pude confirmar e reafirmar essas teorias e aperfeiçoar os pontos que mereciam mudanças.

Manager – Por que o líder precisa ser um estrategista?

Porter – O motivo principal pelo qual considero a estratégia a atividade primordial de qualquer líder é porque o trabalho, na verdade, é desenvolver uma vantagem competitiva e, na minha opinião, isso é sinônimo e vai ao encontro da estratégia. Depois, é fazer com que essa estratégia seja seguida por todos da organização. A estratégia é a ferramenta mais poderosa no sentido de se conseguir o alinhamento. Muitos líderes, infelizmente, se concentram apenas na melhoria operacional das suas organizações, na motivação dos funcionários, e acabam perdendo a noção do verdadeiro propósito de um líder, que é justamente cuidar da estratégia. Acabam falando muito com os mercados, perdem muito tempo cuidando de sua própria imagem pessoal e perdem o foco.

Manager – A responsabilidade social também precisa estar alinhada à estratégia?

Porter – O assunto é bastante amplo. Escrevi um artigo na Harvard Business Review chamado “Estratégia e responsabilidade social corporativa”. Acho que sempre que falo de rentabilidade das empresas, falo também da lucratividade num longo prazo. Não é um período de um ano ou dois anos, mas sim uma década e, às vezes, até duas décadas. Acho que a maneira de começar a pensar agora é associar essas duas coisas. Quando uma empresa adota uma linha, e tenta, por exemplo, economizar energia no seu processo de produção, ela está reduzindo o seu custo e ao mesmo tempo ajudando o meio ambiente. Essa é uma questão econômica ou social? Os exemplos são inúmeros. Eu acho que é apenas uma questão de tempo para que as empresas parem de analisar essas duas áreas como setores desconexos. As empresas que terão sucesso no futuro farão essa síntese. Há empresas grandes que fazem um trabalho muito bom nessa área social-corporativa.

Manager – O senhor falou da importância de comunicar a estratégia a todos os níveis dentro da empresa e fazer com que eles não só assimilem, mas coloquem em prática… Existe um descompasso entre o que se propõe a fazer e o que é realmente feito?

Porter – Eu acho que a comunicação começa de fato pelo presidente, com toda a direção da organização tendo, evidentemente, alinhamento com a estratégia. Não é porque você simplesmente colocou uma estratégia no papel que você deve achar que todos vão segui-la, vão estar de acordo com ela. É muito importante debatê-la, aperfeiçoá-la. Os grandes líderes têm o hábito de repetir a estratégia e de tentar destacar, nas reuniões, os aspectos que diferenciam uma empresa em relação às outras. Eles usam essas reuniões, uma espécie de reunião comunitária, para debater essa questão com todos os funcionários. A meu ver, a repetição é um aspecto fundamental: repetição em reuniões com vários grupos, heterogêneos, de funcionários… Outro aspecto, que gosto de chamar de simbolismo, é o exemplo que uma empresa pode usar para explicitar a sua estratégia.

Manager – Como assim?

Porter – Tem uma história muito conhecida da Fedex. Ela usa, nos Estados Unidos, algumas caixas de coleta, onde as pessoas depositam as suas encomendas e, uma vez ao dia, um caminhão passa e recolhe essas encomendas. Num determinado dia, um motorista perdeu a chave de uma dessas caixas. A cultura da empresa é entregar 100% das encomendas no prazo, e essa cultura é tão integrada que esse motorista não teve dúvida: ele colocou a caixa inteira no caminhão, tudo para valorizar a diretriz de pontualidade de coleta e entrega. Essa é uma história que a Fedex repete várias vezes para deixar clara que a estratégia está realmente integrada à estrutura da empresa. Um bom presidente usa histórias como essa para motivar…

Manager – Das nações que compõem o grupo de países emergentes – Brasil, Rússia, Índia e China (BRIC), qual aquela que o senhor acredita que esteja mais próxima dessa realidade estratégica?

Porter – O BRIC é um assunto muito amplo. São países bastante diferentes, e eu escrevi recentemente um artigo encomendado pelo governo russo sobre os problemas que eles enfrentam. Conheço relativamente bem a China, a Índia e também o Brasil. Todos têm diferenças muito grandes. Eu acho que a China é o país que tem a maior probabilidade de surpreender a todos, até porque o crescimento de fato ocorreu muito rápido, mas a rentabilidade é baixa e esse crescimento pode não se sustentar. Todo mundo afirma que a China vai dominar o mundo, mas eu acredito que a China, entre esses países, é aquele que tem maior possibilidade de enfrentar mais obstáculos. Não sei se esses obstáculos vêm de dentro do regime ou do próprio “cansaço” desse crescimento. A Índia tem uma situação mais caótica, mas ela tem uma grande vantagem: ela tem recursos humanos e muita criatividade. A meu ver, a Índia vai apresentar um crescimento mais lento, porém mais estável e consistente. A Rússia, atualmente, depende quase que exclusivamente dos recursos naturais, já que 40% das suas divisas advêm do petróleo. Na área política, há muita corrupção, muita ineficiência e a Rússia agora está numa encruzilhada. Ela é um país que luta para se ajustar à sua história. As disputas políticas que ela tem com os vizinhos podem, de fato, prejudicar o seu desenvolvimento. A Rússia olha muito para trás, para a época em que era uma potência, e quer receber o tratamento de superpotência. Eu acho que ela precisa superar o passado e olhar para o futuro. No Brasil, há bastante movimentação; o Brasil tem recursos naturais, tem agricultura, tem minérios e tem essa base para se desenvolver mais. O mais importante é que o Brasil tem desenvolvido outros setores que não dependem exclusivamente de recursos naturais como a aviação, por exemplo. Eu vejo uma grande capacidade empresarial no Brasil. Muitas empresas começam a abrir o seu capital, internacionalizando-se, mas o governo continua a ser o maior entrave devido à grande complexidade, à ineficiência, à burocracia e também por conta da grave corrupção.

Fonte:http://www.administradores.com.br/ (março de 2008)