Se não for preparado e planejado, esse momento crítico pode paralisar a empresa e até levá-la à extinção.

Autor(a): Izabela Rücker Curi

Empresas familiares são boas para criar riquezas e empregos, mas ruins para trocar de comando, momento que, para muitas delas, pode significar o fim. São responsáveis por 65% do PIB brasileiro e por 75% dos empregos criados no País, segundo o IBGE, mas apenas uma em cada quatro consegue encaminhar bem a sucessão.

Qual é o problema?

A história das empresas familiares se confunde com evolução da sociedade. Na Idade Média, por exemplo, os ofícios eram repassados de pai para filho por gerações. Tanto, que as famílias eram identificadas pelas ocupações, como sapateiros, cozinheiros, padeiros, carpinteiros, o que, na língua inglesa, foi parar até nos sobrenomes: Shoemaker, Cook, Baker, Carpenter.

De geração em geração, tudo isso resulta, ainda hoje, em situações como gestão centralizada e conservadora, preferência para parentes na hora de preencher cargos, confusão entre contas familiares e da empresa. E conflitos, muitos conflitos. Entre herdeiros, cônjuges de herdeiros, filhos de herdeiros, parentes e mais parentes.

Essa disputa chega ao ápice na hora da sucessão, o processo de transferência da propriedade e da gestão de um negócio, assim como seus bens móveis e imóveis, investimentos e demais ativos, para a geração seguinte da família.

Se não for preparado e planejado, esse momento crítico pode paralisar a empresa e até levá-la à extinção. No Brasil, de cada 100 empresas familiares, apenas 30 sobrevivem à primeira sucessão e apenas cinco chegam à terceira geração, diz o IBGE.

Há, claro, exemplos de grupos brasileiros com sucessões bem-sucedidas, como Votorantin, Gerdau e Natura. Sua empresa também poder estar nessa lista. Como? Vamos lá.

Uma nova jornada para o fundador. Muitas vezes, o fundador da empresa teme ver seu sonho naufragar ao ser entregue a mãos estranhas, teme a aposentadoria. Não se trata de aposentadoria, mas de uma nova jornada, inspiradora para empresas e pessoas por meio de sua história. Vá em frente.

Planejamento e mais planejamento. A sucessão não deve ser uma decisão tomada de repente, mas um processo gradual que envolve o treinamento e desenvolvimento de possíveis sucessores ao longo do tempo.

Comunicação transparente. A comunicação aberta e transparente com todos os membros da família e os principais executivos é imprescindível para garantir que todos estejam cientes do processo de sucessão e das expectativas relacionadas ao futuro da empresa.

Desenvolvimento de liderança. Identificar e capacitar potenciais sucessores desde cedo é fundamental. Os membros da família interessados em assumir cargos de liderança devem ser submetidos a treinamentos e orientados a desenvolver suas habilidades de gestão e liderança.

Definir regras claras. Os critérios para a seleção de sucessores devem ser claros e baseados em mérito, competências e experiência. A decisão não deve ser baseada apenas na filiação familiar.

Separação de interesses. É importante separar os interesses familiares dos interesses da empresa. Isso pode significar que alguns membros da família podem não ser os mais adequados para assumir a liderança e, nesses casos, é importante considerar alternativas.

Participar com critérios. Há formas de garantir a participação de familiares tanto em cargos de gestão, para os que assim desejarem e se prepararam, como para aqueles que apenas querem acompanhar o desenvolvimento da empresa, sem participação direta. É o caso dos conselhos familiares, do conselho de administração e dos conselhos consultivos.

Profissionalização da gestão. Muitas vezes, é a solução para garantir a continuidade e o crescimento da empresa. Isso pode envolver a contratação de gestores externos com experiência comprovada para liderar a empresa ou a combinação de talentos internos e externos.

Testar a sucessão. Antes de realizar a sucessão oficial, pode-se testar o possível sucessor em funções de gestão, para verificar suas habilidades e competências.

Aconselhamento externo. Buscar aconselhamento externo de consultores especializados em sucessão de empresas familiares pode ajudar a orientar o processo e garantir uma transição mais suave.

Flexibilidade e adaptação. A sucessão não é uma ciência exata, e as circunstâncias podem mudar ao longo do tempo. Portanto, a empresa familiar deve ser flexível e estar disposta a adaptar seu plano conforme necessário.

Ao adotar essas práticas, o processo será 100% tranquilo? Talvez não, mas elas podem garantir uma sucessão mais justa, a sobrevivência e o fortalecimento da empresa. E paz na família.

*Izabela Rücker Curi é advogada, sócia fundadora do Rücker Curi Advocacia e Consultoria Jurídica e da Smart Law, startup focada em soluções jurídicas personalizadas para o cliente corporativo.