No entanto, o chefe, o empresário, o diretor, seja qual for o título da pessoa, tem alguma responsabilidade pela motivação dos seus funcionários? Sim, sem dúvida. Nesse sentido, a primeira que se deveria pedir a alguém em qualquer posto de comando é que, pelo menos, não desmotivasse seu pessoal. Em outras palavras, que não destrua as fontes de motivação intrínseca que os empregados trazem dentro de si. A ausência de muitos chefes durante o expediente é, não raro, motivo de celebração e de festa para seus colaboradores imediatos e, não por coincidência, nesse dia eles riem mais do que em todos os outros.

Quando fazemos de nossa jornada de trabalho o momento em que procuramos desenvolver nossos melhores talentos, e não como o momento em que estamos à disposição das vontades e dos caprichos de alguém com mais poder do que nós, somos mais produtivos para a empresa e para nós mesmos. É lamentável ver como, ainda hoje, muitos profissionais excelentes participam de certos jogos ridículos nos quais o que prevalece é a presença do indivíduo em detrimento de sua produtividade, em que a burocracia do local de trabalho predomina sobre o trabalho eficaz, a submissão aos desejos de quem manda impera sobre o intercâmbio transparente e sincero de ideias entre profissionais.

Depois de alcançar esse primeiro grande objetivo como chefe, isto é, não desmotivar os funcionários, há quem vá mais longe e defina condições de trabalho que permitam ao profissional dar o máximo de si. Como? As receitas são fáceis de identificar, mas extremamente difíceis de seguir:

· Criar um ambiente de trabalho em que reine a confiança, a transparência, onde não haja receio de compartilhar ideias e onde ninguém esteja sempre certo.

· Proporcionar condições de trabalho (salários, prêmios em geral, expectativas de crescimento profissional etc.) baseadas na meritocracia, reconhecendo e premiando toda contribuição de valor real para o negócio (constituído por acionistas, clientes, trabalhadores etc.).

· Ter um responsável pela equipe disposto a apostar naquele empregado determinado a apostar em si mesmo: delegando, dando oportunidades de desenvolvimento — em suma, permitindo que as pessoas percorram o caminho que considerem mais propício ao crescimento: o seu caminho.

U@W.: O que se deve fazer no caso de empresas que estão sem motivação? O sr. poderia dar algum exemplo de empresa em situação ruim que conseguiu resolver suas dificuldades?

I.A.M.: No meu entender, as empresas não estão motivadas ou desmotivadas. Embora pareça óbvio, são as pessoas que se sentem motivadas ou não. Como eu disse, pode parecer óbvio, mas não é. Quando falamos de empresas, e não de pessoas, de instituições, e não de indivíduos, desviamos a atenção do ser humano, pois é nele que vamos encontrar as diferenças: no âmbito pessoal da responsabilidade e da influência.

Em primeiro lugar, se há alguém desmotivado, é preciso identificar quem é essa pessoa, ou pessoas, e o porquê do desânimo. Se a falta de motivação for um fenômeno geral que afete um grande contingente de trabalhadores, há dois instrumentos adequados para aferir essa situação: as pesquisas sobre o clima no ambiente de trabalho e os processos de feedback de 360º. Ambas as iniciativas têm em comum a mesma filosofia de fundo que as deveria inspirar: compartilhar uma informação valiosa permitindo que aqueles que a possuem, os trabalhadores, possam fazê-la chegar aos que estão em posição de comando. Saber o que deixa as pessoas desmotivadas dentro da empresa ou, em termos positivos, saber o que poderia deixá-las motivadas é uma informação de importância fundamental no que diz respeito ao desempenho futuro dessas pessoas dentro da empresa.

Entre as causas mais comuns de falta de motivação estão, sem dúvida, as condições salariais e as expectativas reais de ascensão profissional. Contudo, há outro fator que, em geral, tais instrumentos identificam como essencial: o estilo da direção. Muitos estudos de grande prestígio mostraram à saciedade a relação direta entre o estilo da direção, o clima no ambiente de trabalho, motivação, rendimento e resultados. Em outras palavras, a boa interação entre o chefe e seu pessoal faz com que os funcionários se sintam mais motivados, que riam mais e que, por fim, contribuam mais para os bons resultados do negócio.

Na minha experiência particular, comprovei que é útil para qualquer trabalhador, seja ele diretor ou não, compartilhar informações — especialmente as de caráter mais pessoal — com pessoas sob sua esfera de influência. A maior parte das pessoas gosta de saber se seu desempenho está a contento ou não. A comunicação, nesse sentido, é um aliado privilegiado da motivação.

UK@W.: O que o diretor espera do funcionário e vice-versa?

I.A.M.: Não podemos falar de um só tipo de diretor e tampouco de único tipo apenas de trabalhador. Para responder corretamente a essa pergunta, temos de tratar de cada trabalhador e diretor em particular. O fato é que existe uma relação direta entre o que um e outro estão dispostos a dar em função das expectativas que têm em relação ao que o outro espera e deseja dele. Por exemplo, um diretor pouco habituado a delegar encontrará em seu círculo de influência empregados pouco dispostos a tomar iniciativas e a assumir responsabilidades. Uns precisam dos outros, eles são mutuamente dependentes. Portanto, a melhor maneira de diagnosticar o estilo de direção de um responsável por uma equipe consiste em analisar as atitudes e o comportamento de seus integrantes. Já um diretor disposto a promover o desenvolvimento do talento do seu pessoal será favorável à introdução de sistemas de aferição, reconhecimento e incentivos relativos à contribuição e ao rendimento de cada um deles.

Diretor e trabalhador deveriam ter uma relação de trabalho governada por regras claras, transparentes, conhecidas por todos desde o princípio e cujo fundamento filosófico primordial partiria da liberdade e da responsabilidade de um e de outro para que ambos possam realizar o melhor trabalho possível.

UK@W.: Cabe ao trabalhador ganhar a confiança do chefe, ou será o contrário?

I.A.M.: O exercício da confiança, bem difícil de dominar, exige a participação e a contribuição do chefe e do trabalhador. A confiança é como um depósito que requer muito esforço, paciência e tempo para crescer, mas que pode cair para zero em pouco tempo. Quem está disposto a confiar, desde o início, tem mais possibilidades de conseguir que outros lhe retribuam a confiança. Com a desconfiança acontece o mesmo.

Quem deve dar o primeiro passo? Quem deve ser o primeiro a apostar? Volto a insistir que não há receita generalizada para qualquer situação. Há pessoas, sejam elas chefes ou empregados, que estão dispostas a tomar a iniciativa. Outras, entretanto, não o farão por mais que a outra parte tenha feito todo o possível para isso.

Contudo, se tivermos de pedir mais responsabilidade a alguém, nisso como em tudo mais, pediremos à pessoa que ocupa uma posição mais elevada na hierarquia da empresa. Quem ocupa um cargo mais alto na organização geralmente tem mais poder, mais capacidade de agir e de influir, além de mais critério.

UK@W.: Ás vezes, parece que o trabalho em equipe é a panaceia para os problemas da empresa moderna. Haveria alguma contra-indicação?

I.A.M.: O trabalho em equipe, como tal, não tem nenhuma contra-indicação. A aparência de trabalho em equipe tem todas as contra-indicações possíveis.

Mas o que é, de fato, trabalhar em equipe? Para isso, é preciso obedecer a uma série de condições:

Ter uma visão-missão comum. Todos os membros da equipe devem compartilhar um mesmo ideal.

Compartilhar objetivos que ponham em prática a visão-missão e que sejam compatíveis com os objetivos individuais.

Exercer uma liderança, individual ou coletiva, que direcione, coordene e impulsione a equipe, sobretudo em momentos difíceis.

Administrar talentos, situando da melhor maneira possível o desejo e o conhecimento de cada um dos membros da equipe.

Cultivar um espírito de equipe: valores, normas, atitudes e modelos de comportamento compartilhados. É preciso haver um sentido comum de pertencimento ao coletivo.

Apresentar resultados: uma equipe funciona quando alcança os objetivos planejados.

Conceder incentivos: todos os membros da equipe devem ser recompensados por seu esforço. Todos devem sentir que vale a pena trabalhar na empresa.

Por fim, trabalhar em equipe não é o mesmo que se reunir simplesmente com outras pessoas — o primeiro está ao alcance de muito pouca gente; o segundo, qualquer um faz. Se fôssemos mais exigentes com o tempo que dedicamos às reuniões de trabalho, provavelmente teríamos bem menos reuniões.

UK@W.: Que papel desempenha o desenvolvimento pessoal na liderança?

I.A.M.: No contexto da empresa atual, há dois aspectos fundamentais a serem administrados do ponto de vista da liderança: a participação dos trabalhadores nos processos mais importantes do negócio e seu compromisso com o projeto empresarial. O estilo de liderança que se mostra mais eficaz nessas condições é aquele que aposta no desenvolvimento pessoal dos funcionários.

O que significa apostar no desenvolvimento pessoal do empregado? Da parte do empregador, ou diretor, significa partir do princípio de que o crescimento do negócio deve ser compatível com o crescimento, em paralelo, de cada um dos funcionários. Isto requer investimentos objetivos em sua formação e o cultivo de um ambiente de decisão e de atuação individuais. Da parte do empregado, significa assumir sua própria liberdade e responsabilidade para seguir o desenvolvimento pessoal mais coerente com sua verdadeira vocação. Infelizmente, muitas pessoas renunciam muito cedo à exploração de seus melhores dons e talentos em prol de organizações que acabam fazendo, juntamente com eles, semelhante sacrifício pessoal.

De que forma o líder contribui para o desenvolvimento de seu pessoal?

Observa e identifica o talento particular de cada um.
Coloca cada um no lugar onde pode render mais.
Delega: aposta com firmeza em seus colaboradores, certo de que eles conquistarão cotas mais elevadas de autonomia e responsabilidade.
Exige rendimento e resultados em proporção ao investimento de confiança e aos recursos aplicados.
Compartilha os benefícios obtidos ou os prejuízos a serem assumidos.

UK@W.: O que é liderar?

I.A.M.: A liderança começa pelo autocontrole, tarefa árdua e complicada ao alcance de poucos. Um bom líder deve conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, procurando viabilizar os primeiros e tentando não tornar pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para os demais. A partir daí, ele deve promover as condições adequadas para que surjam outros líderes à sua volta.

Diversos estudos realizados entre trabalhadores de natureza e condição as mais diversas mostram o que se espera do líder:

Que tenha conhecimento amplo e profundo do trabalho a ser realizado.
Que seja honrado e íntegro.
Que tenha visão do futuro.
Que instile esperança e paixão naquilo que faz.

Liderar consiste, enfim, em conseguir com que os demais façam o que devem fazer com profunda convicção e, sobretudo, que o façam tomando a si a responsabilidade para que isso aconteça.

Fonte: https://www.knowledgeatwharton.com.br/